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“如果我要告你的话，你惨了，竟然不征求当事人就把稿子发出来了！”在格林的办公室，陈立峰笑着跟我说。本来以为迎接我的将会是一场大吵大闹，陈立峰的微笑让我意外也让我放松了下来。
“04年你采访我的时候，我就说过‘格林的目标是一个集团化的公司！’，时间过了4年，这一个目标依然没有变，但是多年来的锋芒毕露也让我们一直处于风口浪尖上，很多人一直中伤我们，攻击我们。我们一直都没有说什么，是因为我觉得自己的心态成熟了，应该更低调的处理事情。但是显然，这次并不能再低调下去了。说吧，你想了解什么？”陈立峰跟我说。
我说：“我想了解真相？”
“真相？好吧，我把事情的全部一起告诉你。但是，我告诉你，我们也需要真相！”陈立峰说道。
（以下为陈立峰原话陈述。）
我今天说的话，是我了解的全部事实。任何人、任何一方我都敢和他们面对面对质。
2007年初，我们在接长城品牌机和笔记本之前，长城的品牌机和笔记本在云南的情况是非常差的，每个月大概就只有几十台。全云南的地州总共只有个位数的客户还在做这个产品。你不要觉得惊讶，你是媒体的，你了解长城的品牌机、笔记本在全国的市场占有率和市场拉力。
当时我之所以要代理长城，是觉得这样的一个产品，独家总代量的压力不大，虽然市场知名度和占有率都不高，但是产品质量还不错。非常适合我们这种DIY转型公司来练手，找感觉。
整个2007年的上半年，我们卖的都不好，原因一是因为我们没有感觉，不知道怎么卖。二是当时厂家也在换人，整个市场思路并不清晰。所以我们推的非常辛苦。地州基本处于空白的局面，昆明也卖不动。
我一直在思考，这个产品的差异化在哪里？要怎样才能推动。直到下半年我才找到一些感觉，用2+2专卖店，两种选择双重方案的方法。想到这个方法之后，我们就开个长城的渠道会议，当时参加人数有100多人，在会上我们推出了2+2专卖店。会议开了之后，我们就让负责长城的团队在地州出差，开拓客户。
全云南省，我们一共开拓了50多家客户，到现在存活下来的，也还有40多家。这些客户全部都是格林从零开发的。全年我们也投入了许多资金，量也从几十台慢慢成长到了100多200台的每月的销量。
开拓了那么多经销商之后，我们的目标就发生了变化，我们觉得不能只有经销商的数量，还要有质量。要让每个经销商都能销售上量。而不是只是为了数字上的好看。但是这个过程中长城换人了，换来的人觉得应该马上就有销量，根本没有耐心来等待这个沉淀过程。
在这个过程中，我们的库存一直都很大，但是长城的销售方式一直都不太良性，在这边的办事处人员一直的压库存，不太关注我们在实际销售中遇到的问题。
其实这些都是小问题，厂商和经销商的立场都会不一样，我们也在尽量协调，希望能更好。到了今年的3月份，我们开了长城年初的计划会议，会议上讨论了许多，也说了怎样去做，怎样去完成量。感觉很好。我们也准备好好的做一下，在格林的计划中也准备了2008年是丰收的一年。
但是会议开完之后第二个月只过了7天，在格林完全不知情的情况下，浩星开始进货了。虽然开会的时候说了‘销量不行的话，还要开一家’的话。但是没有任何通知的情况发生了这个事情，我们非常的诧异。
虽然当时觉得非常的诧异，但是我们还是以非常积极的心态来面对这个事情，我们觉得有鞭策是好事，会促使我们完善自己，让自己成长。
但是又过了1-2个月之后，有经销商跟我们说，长城的人让他们向浩星拿货。当时我也没在意，但是随着时间的推移，越来越多的经销商跟我提这样的事情。我就觉得不容忽视。
我自己出去调查了一下，也问了长城的人，他们矢口否认有这样的事情发生。但是随着时间的推移，我们发现，连长城产品的宣传资料都只有浩星有，我们没有。我调查也有发现，有客户说浩星做了一件事情：每销售一台长城的机器，办事处的人员就有多少钱可以拿。
而另外一方面，在我们做的长城专卖店中，有很多的经销商需要给报销装修费用，长城的工作人员跟他们说：可以报销了。实际上，报销流程还没有走完。这钱长城还没有报销给我们。我们自然就暂时不能给经销商。时间一长，就会产生矛盾。有那么1-2家经销商觉得，是不是我们在克扣他们的装修费用。而长城的工作人员给我的感觉则是任何一分钱都不应该在格林停留。没有考虑经销商捆绑的销量，他们没有完成的量是全部压在格林头上的。多数未报销的部分也只是DIY的产品，而并非品牌机。而DIY部分那些客户也并没有完成量，不能达到报销标准。
到了后期，我们发现长城办事处的人在做的事情不是办事处的事情，他们在做分公司的事情，他们直接干预了销售。有商家会找他们拿货，而他们就告诉商家，到哪家那家拿货。
诚实来说，格林十年了，如今是一个跨省的名列前茅的拥有10多个终端直营店面和渠道分销体系及行业影响力的IT公司，第一次投诉到总部去，就是这次。我做为格林的总经理，我代表格林的形象。全公司那么多人看着我。我要为公司出这口气。而不是做为软弱的代名词。他们说砍掉就砍掉，而我们那些在一线冲杀的团队怎么办？他们是否需要一个交代？他们在看着我啊。我做的过分吗？还是他们做的更过分？我的委曲求全得到的难道就是这样的结果？
话说回来，我知道厂商代表有压力。并且整个IT市场有客观事实的腐败现象，我能够理解。
XX之前很恨我，说因为我才害得他被开除，但是他后来跟我说，现在不恨我了。他告诉我，因为被我们投诉之后的第二天，长城西南区有人就让他们到浩星去上班，另外一个去了，但是他没有去，他觉得太乱了。这趟浑水他不想趟。结果他回到办事处之后发现，所有的同事都不理他了，他被孤立了。他才知道，原来他在这个事情中，只是一只替罪羊而已。我有理由相信，这种腐败，是整个团队的事情。乃至到更高一个级别。
而我呢，我也不恨他了。虽然在我们做长城的过程中，充满那么多的不公，但是人有物质的需求，这是人之常情。这也是商业市场上的一种潜规则。我可以理解。但是我真的不希望，他成为商业中的决定因素。
网上说厂家怕我，我又不是神经病，我不会乱来，我做十年生意了，我难道傻了吗？我莫名其妙就去投诉谁？
对于厂家和商家而言，对重要的就是互相理解，打工也有打工的苦衷，但是把市场规则定的那么腐败，那市场就非常的危险了。
我明白长城的罗总希望把事情做好，他也知道区域腐败很多很常见，他也想改变，但是他不可能把所有人全部开除了。他只能威慑这些人，让事情慢慢发生改变。不然他也只能做光杆司令了。
另外，资金问题我知道大家都非常的关心，我也实话实说，格林的盘子太大了，上个月因为还贷款的缘故，的确有点紧。我们有8-10个优势产品资源，我们曾经一天就打过375万的款到厂家。不是在任何时候都可以照顾到每一个优势资源的，一些厂家有一些不满是可以理解的。
但是我可以负责任的说，格林的资金是完全良性和正常的，我们去年的贷款500万在6月份的时候就全部还完了。银行同意我们再贷款700万。
我一直认为，格林是一家至少还有那么一点信心的公司，我们操作产品，有科学的方式和方法，我们能够凭借自己的努力来让他一步步好起来。而不是去做那些关系营销。这和我的初衷是相悖的。
我从1999年进入这个市场的时候，隔壁一个比我做的还好的公司就跟我说：陈立峰，现在金利、华震、派格做的那么好，我们这种小公司没有机会的。他就没有做了。但是我是一个积极的人。我内心一直有一种乐观的情绪，告诉我自己：没有什么公司强大到不能挑战的。我们依然有自己的机会，只要我们上进、努力、不断的总结、不断的吸取教训。
但是，这个市场的游戏规则不是这个样子的，他有一种非常腐败的关系营销垄断着，我虽然认为那也是一种商业模式，但是我并不希望他是未来这个市场的主导。所以到今天为止，我依然还抱有信心和希望。
浩星的地州其实做的并不好，有人告诉我，他们拿长城的品牌机和笔记本，是想切入我们自己的40多家渠道商。这个事情的真假我不能确定，但是我可以确定的是，卖长城有回扣可拿，是千真万确的，我敢跟任何人对质。
另外，XXX、XXX、XXX和XXX有一个合作项目，此事情我不知道你没有听说，我这边知道的是至少有某2个人是牵扯到其中的。
要换代理是很简单的，我们后期出现了有些每月卖30台的经销商后来甚至到了一天一台都没卖的情况，销量去哪里了？我们100多台的库存以前半个月就能消化掉，但是到了后来，一个月一台都消化不掉。
为什么他们敢说我们有两个月一台的进货量都没有？他们跟你们说是什么原因？为什么卖不掉？是什么原因？跟你们说为什么会有那么多的不良库存了吗？跟你们说有那么多的不公平状况了吗？跟你们说我们付出过的努力了吗？
我作为总经理，我不投诉他们，以后格林上百员工没有任何人愿意相信我，跟着我了。
所以，不只你需要真相，我们也需要，我们是最需要真相的人。
我看到网上很多人说我们换产品，被产品换。实话说，华擎、富士康、精英等等这些产品，即便我们不换，现在成什么样子了呢？他们就做的很好了吗？AOC我不谈，我们遇到的情况和长城也差不了多少。
我一直认为格林是一个喜欢挑战的公司，即便我们遇到过许多的挫折，也有一些决策不一定完全是正确的，但是我从开公司的那一天起，我就告诉自己，实现自我价值，实现企业价值，比赚钱更重要。挑战自己，比安逸现状更重要。共赢成长，比销量成长更重要！
我希望涉及到事件中的XXX、XX、XX扪心自问，我说的情况是否真的有？如果他们内心有疑问，我愿意在任何时候和你们对质！ |
